Разработка и внедрение правил

Я Господь, Бог твой, Который вывел тебя из земли Египетской,
из дома рабства, да не будет у тебя других богов пред лицом Моим

1-я заповедь Моисея

Закон суров, но это — закон (dura lex, sed lex)

Древнее латинское выражение

Мало поставить цель, нужно договориться о правилах

Просто интересная мысль

Вопрос разработки и внедрения правил часто возникает при организации командной работы. Чтобы работать слаженно вместе, необходимо определиться и договориться, как действовать в тех или иных ситуациях.

Правила решают вопросы взаимодействия:

  • Определяют область ответственности людей, а также роль руководителя
  • Управляют ожиданиями и снижают вероятность конфликтных ситуаций
  • Вносят ясность и делают работу более определенной

Вот несколько примеров, когда разработка и внедрение правил особенно актуальны:

  • Руководителя не устраивает эффективность работы собственной команды. Разговоры, напоминания, обучение, взыскания не несут серьезного эффекта
  • Вновь назначенному руководителю необходимо сформировать авторитет и уважение в новой команде и возможно кого-то заменить
  • Члены правления устали от споров и пересудов. Растет недоверие, риск раскола. Призывы председателя слушать друг друга и думать о единой цели не приносят результата

Новое сообщество не реализует намеченные планы. Ставятся цели, согласуется результат, распределяется ответственность. Позже выясняется, что договоренности не выполнены.

Применение правил в различных моделях управления

В статье я рассматриваю разработку и внедрение правил для двух моделей управления:

  • Вертикальная (Авторитарная).Руководитель обладает формальной властью над подчиненными. Он принимает окончательные решения.
  • Горизонтальная (Коллегиальная). Власть не принадлежит одному человеку. Решения принимаются совместно.

Для каждой модели существуют особенности в применении правил. В приведенной ниже таблице приводятся эти особенности.

Вертикальная модель

Цель правил: навести порядок, добиться требуемого поведения, стандартов.

Результат: подчинение, соблюдение.

Функция контроля: у руководителя или его представителя (контрольного органа).

Действия при нарушении: предупреждение, наказание.

Уместное применение:
— Соблюдение стандартов;
— Кризисы;
— Ситуации, связанные с выживанием или риском для жизни.

Примеры применения: ПДД, правила безопасности на производстве.

Горизонтальная модель

Цель правил: договориться о дальнейшей совместной работе.

Результат: распределение ответственности, совместная работа.

Функция контроля: у каждого члена команды.

Действия при нарушении: обсуждение, поддержка.
Уместное применение:
— Развитие бизнеса/продукта/культуры;
— Построение отношений/партнерств.

Примеры применения: соглашение о партнерстве, договор.

Соответственно, для каждой модели управления подход разработки и внедрения правил будет отличаться.

При вертикальной модели правила разрабатывает руководитель и доносит подчиненным. Далее берет на себя функцию контроля. При нарушении правил применяются санкции. Преимущества вертикальной модели – быстрота внедрения. Недостатки – серьезная система контроля. Люди не будут соблюдать правила без проработанной системы принуждения. Например, сеть франчайзинга компании Макдональдс устойчиво работает благодаря наличию системы контроля за соблюдением стандартов.

В горизонтальной модели управления правила разрабатываются совместно, согласовываются. Затем принимаются к исполнению. При нарушении правил переходят к обсуждению, выясняют причины, оказывают поддержку в исполнении, пересматривают правила. Метод принуждения здесь не работает. Преимущества модели – личная ответственность, желание и готовность выполнять обязательства. Недостатки – сложный процесс согласования и принятия.  

Теперь рассмотрим алгоритм разработки и внедрения правил.

Алгоритм разработки и внедрения правил

Шаг 1. Определите проблемы и/или риски.

На этом шаге вне зависимости от модели управления необходимо выявить «узкие места» при взаимодействии. Для этого необходимо ответить на следующий вопрос:

  • Что меня не устраивает/ может не устроить в работе команды/ коллег?

Примеры:

  • Несоблюдение договоренностей
  • Перекладывание ответственности
  • Неумение слушать
  • Отсутствие инициативы
  • Оскорбительные высказывания

Соответственно, при вертикальной модели управления данный список составляет руководитель. При горизонтальной – все участники команды. Данный список может содержать довольно много пунктов. Ничего страшного. Важно ничего не забыть и не пропустить.

Шаг 2. Сформулируйте правила (принципы) работы.

На этом шаге необходимо сформулировать правила (принципы), которые будут разрешать вышеперечисленные проблемы. Для этого необходимо ответить на следующий вопрос:

  • Какое поведение я считаю корректным/ правильным?

Примеры:

  • Выполняй то, что декларируешь
  • Возражаешь – предлагай
  • Говорить по одному
  • Не справляешься, обратись за помощью; и сам помогай другим

Важно отметить, что при формулировании правил полезно обратить внимание на следующее:

  • 3-5 правил. Правил не должно быть много. Я рекомендую начать с 3-5. Правильные формулировки «решат» многие проблемы
  • Демонстрируемое поведение. В формулировках старайтесь использовать конкретные действия (глаголы). Если правило сложно продемонстрировать, то возникнут сложности при его соблюдении
  • Однозначное понимание. Важно, чтобы правила были однозначно понятны. Трактовки не допустимы. Например, «начинаем вовремя» – это однозначное понимание, а «ответственное поведение» – не однозначное. Если однозначность понимания вызывает сомнение, то к правилу необходимо добавить комментарий
  • Позитивная форма. Позитивные формулировки лучше мотивируют, чем выражение запрета. Правило «Приходите вовремя» мотивирует больше, чем «Не опаздывайте». Ограничение действия вызывает вопрос – Что делать, если это нельзя? Поэтому, лучше сразу дать ответ на этот вопрос.

При вертикальной модели управления правила составляются руководителем. При горизонтальной – всеми участниками команды.

Шаг 3. Принятие правил.

На этом шаге нужно договориться о соблюдении правил, чтобы они приняли статус закона. Для этого необходимо ответить на следующий вопрос:

  • Всем ли все понятно в данных правилах? Есть ли вопросы/ непонимание?

Важно добиться полного понимания. Вне зависимости от модели управления успех исполнения зависит от ясности. Поэтому, важно рассмотреть ситуации и примеры, чтобы не осталось недопонимания.

В условиях вертикальной модели руководителю полезно культивировать сотрудников задавать вопросы и подробно отвечать. После этого правила вступают в силу и будут обязательны к исполнению.  

В условиях горизонтальной модели узкие места обсуждает вся команда. Инициативная группа готовит финальную версию документа из протокола обсуждения и рассылают участникам на согласование. После этого правила считаются принятыми. Также, для принятия правил нужен ритуал, торжественный момент, который запомнится участникам. В одной ИТ компании после принятия «Конституции» участники нарисовали картину, которая символизировала работу департамента. Каждый сотрудник нарисовал свой кусок картины. После этого картину повесили на стену на видном месте. Для сотрудников департамента картина стала символом нового этапа работы.

Шаг 4. Поддержание правил в рабочем состоянии.

После того, как правила приняты необходимо сделать так, чтобы соблюдение вошло в привычку. Для этого необходимо ответить на вопросы:

  • Все ли правила, которые были приняты, соблюдаются?
  • Нужно ли какие-то правила изменить / убрать / добавить?
  • Нужны ли дополнительные действия, чтобы правила соблюдались?

Исходя из моего опыта существуют следующие факторы успеха при внедрении правил:

  • «Перед глазами». Правила должны находиться на видном месте. В одной фармацевтической компании после принятия правил разработали шаблон. Правила распечатали и повесили в переговорных комнатах и коридорах компании.
  • Регулярное напоминание. В командной работе полезно напоминать о правилах каждый̆ раз перед началом групповой̆ работы.
  • Обращать внимание. При нарушении правил уважительно отмечайте, что правило было нарушено. Это одновременно формирует привычку и не дает накопиться негативу.
  • Разъяснительная беседа. Если человек систематически нарушает правила, то с ним проводят разъяснительную беседу. Нарушение правил связано с непониманием, несогласием или личной «слабостью» человека. В первом случае нужно ответить на вопросы, внести ясность. Во втором – предложить сформулировать предложение и вынести на обсуждение. В третьем – предложить помощь или поддержку.

В вертикальной модели управления разъяснительную беседу проводит руководитель. В горизонтальной – разговор инициирует заинтересованный коллега. Поддерживая правила в работе важно говорить открыто о нарушениях и рисках. Иногда люди стараются избегать конфликтных ситуаций и не говорят о нарушениях. Это приводит к накоплению негатива и сильным конфликтам.

Заключение

В заключении хочу привести три примера успешного применения правил.

Первый пример – это 14 принципов компании Тойота, которые вывели компанию на лидирующее место среди производителей автомобилей.

Другой пример из собственной практики до сих пор удивляет. Члены Правления испытывали сложности при совместной работе. Часто возникали непонимания, конфликты, обиды. Предложение договориться о правилах вызвало скепсис. Руководители не верили, что есть решение в такой ситуации. В результате однодневной сессии (см. Приложение 1. Сессия по совместной разработке правил) Правление пришло к договоренности. Через две недели Президент компании восторженно рассказывал, какие серьезные изменения произошли в Правлении: вырос уровень уважения, решены разногласия, стали развиваться совместные проекты. Правила помогли руководителям почувствовать включенность в бизнес и сфокусироваться на достижении общих целей.

Третий пример (см. Приложение 2. Принципы работы (пример)) представляет принципы работы банка. Это полезный материал для разработки собственных правил.

Желаю удачи!

Приложение 1.
Сессия по совместной разработке правил.

Цель и формат сессии

Цель: договориться о правилах и в последствии соблюдать их. Правила – это наш внутренний закон.
Формат: индивидуальная работа, совместное обсуждение.

Правила обсуждения

  • Говорим по одному
  • Не критикуем
  • Задаем уточняющие вопросы
  • Нужен человек, который будет фиксировать идеи, договоренности

Упражнение 1
(5 минут в парах, 10 минут в общей группе)

Поделитесь в парах своими принципами в работе. От каждой пары сообщите, что вы нового узнали о своем собеседнике? Что вы вынесли ценного?

Упражнение 2
(15 минут в общей группе)

Расскажите, что вас не устраивает в работе нашей команды. Не называйте имен. Просто расскажите, что у вас вызывает беспокойство. Необходимо сформировать общий список

Упражнение 3
(5 мин индивидуальная работа, 10 мин в парах, 20 мин в общей группе)

На основании полученных ограничений сформулируйте 3-5 правил, которые могут решить данные проблемы. Сначала подумайте самостоятельно, потом обсудите в парах, потом вынесите на общую группу.

Подведение итогов

Что я для себя вынес? Какие будут мои первые шаги по исполнению данных правил?

Приложение 2.
Принципы работы (пример).

Планируй и систематизируй

Планы-ничто, планирование-все

Д. Эйзенхауэр
  • Для руководителя верхнего уровня важно фокусироваться на решении важных, но НЕ срочных задач. Это задачи, которые нужно планировать: развитие функции, продуктов, команды, собственное развитие. Планы позволяют распределять текущие задачи и создавать системы. Это высвобождает время руководителя и повышает эффективность. Планы должны превращаться в систему – свод правил, процессов, стандартов.
  • Если руководитель «тонет» в текучке, если не успевает, у него постоянно авралы, это означает, что его планирование не работает. Это приводит к тому, что руководитель становится «бутылочным горлышком».
  • Определяйте узкие места в работе, создавайте правила и стандарты, планируйте, расставляйте людей.
  • Показатель эффективности работы системы – это бесперебойность. Оценивайте сбои, авралы, срочные внезапные задачи

Развивайся и развивай

Короля делает свита

Н. Макиавелли
  • Современный руководитель должен постоянно находится в развитии и развивать своих людей. Почему? Потому что конкуренты не дремлют. Все, что не внедряем мы, внедряют конкуренты. Борьба за клиента, его внимание и его деньги очень жесткая и конкурентная. Для того, чтобы победить в этой борьбе необходимо постоянно работать над собой и своей командой. Руководителю необходимо иметь собственный ИПР (индивидуальный план развития) и работать над собой. Развивая себя, он вынужден развивать свою команду, так как «разрыва» между ним и его людьми быть не должно. Руководителю необходимо освоить навыки наставничества и коучинга, чтобы развивать компетенции своих подчиненных. Короля делает свита. Это означает, что по уровню ваших подчиненных судят о вас как о руководителе.
  • Если руководитель считает, что все знает, если не доверяет подчиненным, видит в них конкурентов, критикует их, не работает с преемниками, то этим он «помогает» конкурентам. Руководитель становится «тормозом» в развитии
  • Сформулируйте свою карьерную мечту, определите компетенции, которые вам необходимо развить, развивайтесь, проводите развивающие сессии со своими людьми, поручайте им сложные развивающие проекты, отвечайте на их вопросы, делитесь своим опытом, воспринимайте обратную связь
  • Показатель хорошего уровня развития – это динамика в развитии руководителя и его сотрудников. Данная динамика позволяет самим двигаться вперед и способствовать развитию бизнеса. Проводите регулярные оценки, запрашивайте и предоставляйте обратную связь

Мысли широко, работай совместно

Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя, спроси, что ты можешь сделать для своей страны

Д.Ф. Кеннеди
  • Современный руководитель смотрит за пределы своего блока, функции. Конечно, он отвечает за свою функцию. В то же время, работа собственной функции неотделима от смежных подразделений. Только совместная работа подразделений создает эффект синергии. Для этого необходимо развивать кросс-функциональные связи, создавать и реализовывать совместные проекты, а также развивать внутренний сервис.
  • Если сотрудники функции считают, что выполняют свою работу качественно, а их внутренние потребители не довольны, то это не ведет к получению результата. Внутреннее противоборство и низкая клиентоориентированность мгновенно скажутся на отношении наших клиентов к нам. Принцип «изнутри наружу» говорит о том, что невозможно создать клиентский сервис, если сначала не создать внутренний сервис.
  • Определите проблемы и узкие места соседних подразделений. Подумайте совместно над решением проблем. Настройте процессы и процедуры на «внутреннего» клиента, обучите людей решать внутренние проблемы напрямую. Упростите бюрократические механизмы. Регулярно спрашивайте коллег, чем Ваша функция может быть полезна для решения их задач.
  • Показатель хорошей совместной работы – это уровень удовлетворенности внутреннего клиента. Это качество общения, способность выслушать, понять, предложить взвешенное решение, а также выполнение взятых на себя обязательств. Регулярно проводите оценку внутреннего сервиса, просите обратную связь у коллег.

разработка правил, внедрение правил, командная работа

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *